« Aujourd’hui, de nombreuses coopératives ne sont pas démocratiques (…). L’impasse actuelle de notre démocratie parlementaire montre bien que la démocratie ne se décrète pas et qu’elle dépend de la manière dont elle est organisée. Réunir les salariés en assemblée générale pour voter les grandes décisions ne suffira pas. Elire la direction de l’entreprise non plus. (…) Le principe “un homme, une voix” ne garantit pas à lui seul une réelle démocratie, car celle-ci ne se réduit pas au simple exercice du vote. Une véritable démocratie suppose également un accès équitable à l’information, une participation active aux décisions stratégiques ainsi qu’une répartition effective du pouvoir au sein de l’entreprise, évitant sa concentration entre quelques membres ou dirigeants. Il existe aujourd’hui en France des sociétés coopératives qui fonctionnent sur des bases clairement autogestionnaires, mais elles sont largement minoritaires. Ces structures adoptent des formes de gouvernance horizontales poussées : assemblées générales régulières, parfois hebdomadaires, décisions prises au consensus, rotation des tâches, refus des hiérarchies formelles, transparence des rémunérations, etc. Ce type d’organisation reste marginal et est principalement le fait de petits collectifs très politisés, souvent proches des mouvements anarchistes, écologistes radicaux, ou autogestionnaires historiques. Ces coopératives incarnent une certaine radicalité politique dans la gestion du travail, mais leur fonctionnement repose aussi sur une forte homogénéité idéologique entre les membres, une culture commune de la discussion, et un haut niveau d’engagement personnel. La grande majorité des coopératives ne fonctionnent pas selon ces logiques, mais plutôt sur la délégation du pouvoir, qui reproduit finalement les hiérarchies formelles des entreprises privées classiques.
Mais même les entreprises autogestionnaires ne permettent pas forcément l’émancipation réelle des salariés. Mon expérience au sein d’une grande coopérative a été relativement décevante de ce point de vue. Il y a une quinzaine d’années, j’ai rejoint un cabinet d’expertise présenté comme un modèle d’autogestion. Plus de quatre cents salariés, des décisions collectives sur quasiment tous les sujets (du choix du mobilier aux embauches en passant par les niveaux de rémunération), et une organisation du travail censée garantir une liberté et une autonomie maximales. Il n’y avait pas de dirigeants en tant que tels, mais des responsables élus pour un mandat de trois ans maximum renouvelable une seule fois. Sur le papier, tout semblait parfait mais j’ai déchanté rapidement. Les rapports de domination n’avaient pas disparu, ils étaient dissimulés sous un vernis démocratique. Ne pas appartenir aux bons réseaux, ne pas maîtriser les subtilités du copinage interne, c’était risquer de subir une carrière marginale, loin des missions les plus intéressantes et les plus lucratives. Le travail pouvait être dénigré avec une désinvolture cruelle, les jeunes relégués à des tâches ingrates, humiliés sous couvert d’exigence professionnelle. Quant au Code du travail, on nous expliquait doctement qu’il relevait d’un cadre juridique externe, qu’il n’avait pas vocation à s’appliquer pleinement dans une entreprise se voulant sans hiérarchie. Dans la réalité, les horaires à rallonge et le temps de travail non comptabilisé étaient la norme. Les dépassements horaires n’étaient pas pris en compte, sauf s’ils pouvaient être facturés à un client. Travailler tard, répondre aux sollicitations en soirée ou le week-end, tout cela allait de soi, et personne ne semblait y voir un problème.
Les assemblées générales, prétendument souveraines, étaient souvent manipulées sans la moindre subtilité. Certains amendements disparaissaient mystérieusement avant d’être soumis au vote, d’autres étaient expédiés en quelques minutes, garantissant l’échec des propositions contraires aux intérêts de la direction sortante. Ceux qui avaient su se positionner dans les bons réseaux (…) verrouillaient les décisions et s’assuraient de préserver leur pouvoir. Derrière les discours égalitaires, les pratiques restaient immuables. Les innombrables dysfonctionnements internes finissaient par peser bien plus lourd sur nos épaules que le travail lui-même. Ils engendraient une charge mentale diffuse, mais constante, qui s’insinuait dans les moindres recoins de notre quotidien professionnel. Les conversations entre collègues tournaient en boucle autour de ces impasses organisationnelles, et les réunions, loin d’être des espaces de réflexion sur le cœur de notre métier ou sur notre engagement collectif, se transformaient en forums de gestion de crise permanente. L’essentiel, c’est-à-dire la défense des salariés qui était le cœur de notre métier, était peu à peu relégué à l’arrière-plan.
L’exploitation était masquée par un récit collectif vertueux. On parlait de liberté, d’égalité, d’autonomie, mais tout le monde savait que certains étaient plus égaux que d’autres. Et si les dysfonctionnements devenaient trop criants, il suffisait d’invoquer l’absence de hiérarchie pour s’exonérer de toute responsabilité. Le sectarisme servait de paravent, rendant toute critique inaudible : si on critiquait certains problèmes, c’est qu’on n’avait pas les bonnes valeurs, qu’on n’était pas fait pour travailler dans une entreprise en autogestion. Mon passage dans cette coopérative m’a laissé un goût amer, car j’ai vu trop de collègues souffrir autour de moi. Je ne veux toutefois pas jeter le bébé avec l’eau du bain. La liberté dont nous jouissions pour organiser notre temps était précieuse, presque inespérée dans le monde du travail tel qu’il est aujourd’hui. (…)
Dans de nombreuses coopératives ou associations, les syndicats sont perçus comme illégitimes, car considérés comme appartenant au “monde d’avant”, celui de la lutte des classes dans le capitalisme classique. Or, cette mise à l’écart fragilise profondément la capacité des salariés à se défendre collectivement, y compris face à des directions pourtant issues de leurs propres rangs. C’est pourquoi il est essentiel de maintenir et de renforcer le rôle des syndicats dans les entreprises autogérées. Ces structures ne doivent pas être exemptées des garanties du droit du travail. Bien au contraire, les instances prévues par le Code du travail doivent y jouer pleinement leur rôle de représentation et de contrôle, même lorsque la direction est élue. L’autogestion ne doit pas signifier la fin des luttes sociales, mais au contraire leur approfondissement sur de nouvelles bases.
Je tire également le constat que l’élection d’une direction ne suffit pas à garantir la démocratie. C’est le cas dans une démocratie parlementaire, ça l’est aussi dans l’entreprise. Il faut donc renverser l’approche. Le statut de l’entreprise collective ne saurait reposer sur le seul principe électoral. L’élection périodique d’une direction, modèle hérité du parlementarisme représentatif, conduit souvent à une délégation sans contrôle. L’illusion du choix masque souvent la dépossession. Une fois le ou la dirigeante élue, on se tait et trop souvent on subit. Le statut autogestionnaire devrait organiser une démocratie directe et structurée. Les mandats doivent être courts et révocables à tout moment. Les responsabilités doivent tourner. Les décisions stratégiques doivent être débattues et votées collectivement, à intervalles réguliers. Le pouvoir doit être poreux, car il ne s’agit pas de démocratiser la figure du patron, mais d’en finir avec elle. (…)
Mais cette exigence démocratique, si elle n’est pas pensée dans ses effets concrets, peut aussi devenir une charge. C’est une autre limite : (…) l’obligation implicite de s’impliquer ,en permanence, dans les rouages de la vie collective. Les décisions soumises au vote, les rotations de mandat, les réunions imposées : tout cela produit, à force, une surcharge cognitive et émotionnelle qui n’est pas anodine. On doit pouvoir souhaiter simplement faire son travail avec sérieux, sans se sentir sommé de participer à chaque vote, de postuler à des mandats, de prendre position sur chaque débat stratégique. Le travail collectif ne doit pas se transformer en arène politique permanente. Ce n’est pas du désintérêt, ni de la fainéantise, c’est parfois juste une nécessité : ménager ses forces, se concentrer sur son métier, refuser ce qu’on pourrait appeler l’épuisement démocratique. À cela s’ajoute une autre dérive possible : le climat de tension permanente induit par les élections régulières, les nominations tournantes, les candidatures multiples. Cela peut favoriser des jeux d’influence et des cabales de couloir. Au lieu d’une émancipation, on peut assister à la recomposition d’un pouvoir informel, qui ne dit pas son nom, mais qui décide tout autant. (…)
Les dysfonctionnements structurels des coopératives ne relèvent souvent pas seulement d’une mauvaise gestion ou d’un manque de moyens, mais aussi d’attentes disproportionnées que l’on place dans ces structures dites alternatives. Parce qu’elles se réclament d’une organisation plus horizontale, plus démocratique que l’entreprise privée classique, on attend d’elles qu’elles soient exemplaires sur tous les plans. À ces attentes se superposent des défis majeurs liés aux inégalités de classe et de genre. L’un des obstacles les plus tenaces tient dans la difficulté à instaurer une réelle légitimité partagée au sein de ces espaces collectifs. En assemblée générale, ce sont souvent les hommes, et en particulier les plus âgés, qui prennent la parole et pèsent dans les votes. »
Guillaume Etiévant, Autogestion générale, Les Liens qui libèrent, 2026
Exégèse
Sociétaire de la coopérative du Média depuis 2021 (et auparavant adhérent à l’association du même nom depuis 2017), dans le collège des « socios » puis dans celui des « volontaires », membre du Conseil de surveillance de la SCIC du Média depuis 2024, je suis particulièrement intéressé par l’analyse de Guillaume Etiévant.
Commençons par un oubli : aux « inégalités de classe et de genre » qu’il évoque à la fin du texte cité, on peut ajouter les inégalités face aux discriminations raciales. C’est d’autant plus important de ne pas les oublier que Le Média fait face depuis quelques mois à une campagne de calomnies à ce sujet et, s’il convient de réfuter les mensonges colportés sur une prétendue « chasse aux non-blancs » au Média, il convient aussi de bien poser que c’est un défi pour cette coopérative, tout autant si ce n’est plus que pour d’autres entreprises moins ouvertement engagé·e·s dans les luttes anti-racistes, que de déjouer les biais liés au racisme systémique qui parcourt la société.
Au regard de l’histoire du Média, la nécessité affirmée par Etiévant d’un « accès équitable à l’information, une participation active aux décisions stratégiques ainsi qu’une répartition effective du pouvoir au sein de l’entreprise, évitant sa concentration entre quelques membres ou dirigeants » est très éclairante. Depuis 2024, en effet, le Conseil de Surveillance de la SCIC du Média a essayé d’agir pour vitaliser la démocratie coopérative, notamment en publiant sur le forum, dans la partie réservée aux sociétaires, les compte-rendus de réunions. Aussi étonnant que cela puisse paraître, le CS précédent ne l’avait jamais fait, et les sociétaires n’avaient donc jamais été tenus au courant de ce qui était traité par cette instance.
Grâce à ces compte-rendus, les sociétaires ont pu prendre connaissance des rapports trimestriels du Directoire (lorsqu’ils étaient fournis) ainsi que des échanges entre le Directoire et le CS qui peuvent donner des indications sur les projets envisagés. De la même manière, le CS a incité sur le forum les sociétaires à poser des questions, et les a relayées au Directoire.
Pour autant, on peut constater que le partage de l’information par le Directoire avec les sociétaires, de même que l’implication des sociétaires eux-mêmes dans la vie de la SCIC, ne sont pas encore devenus des automatismes, et se heurtent même encore à des obstacles.
Par exemple, lorsque Thomas Dietrich (alors membre du Directoire) avait annoncé en 2022 le recours à la monétisation des vidéos sur YouTube, ou la candidature du Média pour des canaux de diffusion sur les box et sur la TNT, il n’y avait eu aucune discussion préalable avec les sociétaires ni même avec le CS. Certes, le Directoire a bien légalement mandat pour prendre des orientations stratégiques et des décisions opérationnelles… mais dans une visée autogestionnaire, rien n’interdit avant une décision de discuter en amont pour expliquer des choix et permettre à d’éventuelles objections de s’exprimer, voire à de bonnes idées d’émerger. Sans aller jusqu’à l’assemblée générale permanente, la transparence et le dialogue peuvent permettre d’instaurer une culture autogestionnaire, favoriser l’implication et légitimer les décisions.
Maintenant qu’il est acquis (depuis juillet 2026) que l’ARCOM a barré la route de la TNT au Média, le Directoire va pouvoir travailler à d’autres pistes de développement. Plutôt que d’y travailler dans son coin et d’annoncer un jour ses orientations, il pourrait d’ores et déjà indiquer des intentions et en discuter sur le forum avec les sociétaires ou via une vidéo en live avec chat. Il ne s’agit pas bien sûr de monopoliser tout le temps du Directoire sur un débat permanent, ni de lui demander de divulguer des informations stratégiques confidentielles, mais de ménager quelques rencontres régulières en amont des AG où il s’agit plus de trancher (ou d’entériner) que de réellement débattre.
Malgré les avancées obtenues depuis 2025, des habitudes verticales font toujours obstacle à l’autogestion et c’est encore une culture de la délégation qui prévaut dans la SCIC. Le forum constitue toujours par exemple un point de crispation : face aux dispositions inscrites à ce sujet dans le Règlement Intérieur par le CS en juin 2026 pour en faire un espace plus démocratique et moins verrouillé, le vieux discours qui avait prévalu en 2023 sur le forum comme « espace professionnel » relevant de la responsabilité exclusive et arbitraire du Directoire est revenu, porté par une proposition anonyme sur laquelle le Directoire actuel, étrangement, n’a pas émis d’avis (alors qu’il l’a fait pour toutes les autres propositions de résolutions envoyées par des sociétaires pour l’AG du 30 septembre 2026). La simple possibilité pour le CS de créer des rubriques sur le forum dans le cadre du processus électoral dont il est le pilote n’a pas pu être mise en oeuvre. Règne toujours finalement sur le forum l’idée que ni le CS ni les sociétaires ne doivent pouvoir autogérer la démocratie coopérative, et que tout doit passer par le bon (ou mauvais) vouloir du seul Directoire et des opérateur·ice·s salarié·e·s mandaté·e·s par lui.
Etiévant évoque aussi un effet pervers du système coopératif, même lorsqu’il fonctionne de manière autogestionnaire non hiérarchisé : le « vernis démocratique » n’empêche pas la reproduction de rapports de domination insidieux, et la culture militante favorise un certain manque de rigueur par rapport aux règles objectives (code du travail, statuts, règlement intérieur, droits syndicaux…). Les salarié·e·s investi·e·s dans la coopérative peuvent être amenés à adopter des comportements sacrificiels au nom de leur engagement, les dirigeant·e·s peuvent être amené·e·s aussi, au nom de la même logique militante, à enfreindre des règles : puisqu’on est des camarades sociétaires, on peut s’arranger entre nous, et on n’a pas besoin d’être trop regardant. Imperceptiblement, un collectif coopératif peut dès lors sombrer dans la tyrannie de l’absence de structure : puisqu’aucune règle n’est plus vraiment contraignante, celui ou celle qui décide peut le faire arbitrairement, sans se soucier du consentement ni chercher de consensus, et sans rendre de comptes.
Dans le cas du Média, la sympathie militante, le côté amateur et « à la bonne franquette », légitiment souvent un manque de respect des délais dans diverses procédures : puisque qu’on n’est pas des pros du management et de la direction d’entreprise, puisqu’on est déjà débordé et qu’on fait de notre mieux, puisqu’on est entre camarades, on peut rendre des rapports en retard (ou jamais), ne pas lire des documents importants, ne pas s’embarrasser du respect à la lettre de certaines procédures… Si l’embarcation tangue un peu, ce n’est pas grave, puisqu’on est tous dans le même bateau. Sauf que l’accumulation de négligences formelles finit par avoir des conséquences concrètes fâcheuses et faire risquer le naufrage : telle faute professionnelle non sanctionnée poussera le fautif ou la fautive à récidiver, portant préjudice à la structure, les conflits s’exacerbant pour être tranchés in fine par la justice une fois qu’il est trop tard ; tel oubli du règlement ou retard de traitement mettra les salarié·e·s et bénévoles en situation de devoir tout traiter en urgence, sous pression, sans prendre le temps de la réflexion ; telle ou telle négligence peut avoir des conséquences comptables ou financières critiques.
Ce qu’évoque Etiévant pour une SCOP de salarié·e·s est d’autant plus vrai pour une SCIC, où, outre des salarié·e·s sous pression, il y a aussi des « socios » et « volontaires » exerçant un mandat social bénévole en plus de leurs propres activités (professionnelles, militantes, associatives…), sommés de traiter au débotté des questions juridiques ou comptables complexes à partir d’infos incomplètes. « Charge mentale diffuse mais constante« , « gestion de crise permanente » sont bien hélas toujours le quotidien de nombre de personnes dévouées à la cause du Média.
Mais comme le dit aussi Etiévant, il ne faut pas jeter le bébé avec l’eau du bain. Le modèle coopératif autogestionnaire vaut le coup d’être défendu et expérimenté. Et les coopérateur·ice·s souffriront d’autant moins « d’épuisement démocratique » que leur investissement dans le processus autogestionnaire leur permettra d’avoir réellement prise sur les choix qui sont faits. L’autogestion n’est pas un truc relou d’emmerdeurs mettant des bâtons dans les roues à des dirigeants débordés. C’est au contraire le remède qui peut libérer mandataires et mandaté·e·s de situations toxiques récurrentes. Il ne faut donc surtout pas tourner le dos au programme « Rebâtir ensemble un projet coopératif et pérenne » qui avait été plébiscité en mai 2025 par les salarié·e·s puis approuvé par le Conseil de surveillance via la nomination au Directoire de la liste qui le portait. Il faut au contraire poursuivre la mise en application de ce projet et continuer sur la voie de la démocratisation de la coopérative du Média.
Puisse le nouveau mandat du Conseil de Surveillance qui s’ouvre pour 2026-2028 permettre d’agir en ce sens, en bonne intelligence avec l’actuel Directoire, et de façon transparente vis-à-vis des sociétaires.
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